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中国“快公司”生存状态：上市不是终点站

文章来源:中国服饰加盟商网　　发表时间：2008-01-03 　　

　　2007年前11个月，国内生产总值（GDP）增长11.5％。来自国家统计局的信息显示，2007年，中国仍将是全球增长最快的主要经济体。


　　同期，社会消费品零售额名义增长16.4％。11月，波士顿咨询公司预测，“2010年，中国将成为仅次于美国和日本的第三消费大国，全球占比9％”。


　　在这个生产与消费均快速增长的市场，快公司的大量涌现是自然的结果。其中，民营企业扮演了主要的角色。


　　以获得资本市场的认可为标志，前11个月，对中国大陆未上市公司的投资（包括VC和PE）共364例，合计投入资金30亿美元，与此同时，181家民营企业成功上市（包括国内和海外），募集资金334亿美元。


　　而中国消费，是多数成功故事的引子。


　　条条大路通罗马


　　“卓越绩效企业在确定战略方向时，思路会非常清晰。当购买趋势将消费者送入一个方向时，这些企业已经在这个方向的尽头等待着他们。”埃森哲如此描述一个“卓越公司”的起点。


　　在中国，国内消费力的增长，启动了大量的“购买趋势”。


　　“衣、食、住、行”，“健康”，“教育”，“旅游”，“休闲”，“投资”，个体消费需求率先爆发。这给那些B2C公司的成长提供了机会。安踏、百丽、味千拉面、碧桂园、佳美口腔、新东方、汉庭、巨人、东方财富网等，是其典型代表。


　　如果说，经典快公司蒙牛的长大，得益于中国人对牛奶的消费需求，那么，最新的机会在于健康和教育。而房地产及相关产业（如家居<品牌共享和快速复制。
 


　　那些帮助B2C企业提供产品和服务的上下游公司，同样受惠于中国消费的增长，不管它们提供的是原材料、研发能力、制造能力、营销渠道，或者是融资服务。


　　在这些B2B公司中，药明康德是亚洲最大的医药研发外包企业，比亚迪电子是诺基亚的主要代工厂商之一，易居中国为众多房地产开发商销售住宅，阿里巴巴提供的是交易撮合平台，而中科智则为众多中小企业提供融资担保。


　　经济的高速增长，同样带动了政府的“购买趋势”（可称之为“B2G”）。资源和环境的压力，并非个体企业能够化解，这促使政府在市场上寻求“可持续发展”的解决方案。


　　无锡尚德的崛起得益于德国政府的“十万屋顶工程”，而中国的环保和清洁能源企业的未来，比如生产生物柴油的古杉，同样有赖于政府的市场准入政策和定价机制。但是，并非每一种需求都有规模经济性。那些试图迎合“购买趋势”的公司，必须找到一种方式，用更低的成本到达更多的用户，以突破盈利平衡点。


　　互联网依然是一个重要的手段。如果没有互联网，一家美国公司不可能把它的呼叫中心外包到印度的班加罗尔，或者是中国的西安。


　　完全意义上的互联网公司，在2007年有所降温。除了网络游戏，网络视频、网络社区等的表现都与市场预期相差甚远。


　　得到更多认可的，是那些利用互联网“工具”经营传统业务的公司。比如，通过互联网销售母婴用品的红孩子，通过互联网和呼叫中心销售衬衫的PPG，以及，把跳蚤市场搬到网上的阿里巴巴等。


　　连锁经营是达到规模经济效应的另一利器。连锁经营通常与“标准化服务”和“工业化生产”相结合，便于


　　对于味千拉面、汉庭
 


　　2007年的中国市场，条条大路通罗马。在不同的行业，面向不同的客户，以不同的资源配置方式，那些率先把握“购买趋势”的中国公司，迅速积累了与投资者议价的本钱。


　　卖得漂亮


　　最终，通过将股权出售给投资者，这些公司的价值都将得以呈现。


　　估值将主要取决于两个方面：一是公司目前取得的业绩，如销售收入、利润等；二是，获得现有业绩所用的时间——时间越短，速度越快，成长性越好。


　　对于一家“快公司”来说，想要卖得漂亮，“速度”与“业绩”同等重要。


　　在这方面，2006年上市的如家是一个成功的典范。


　　在招股说明书中，这家2002年创立的公司称，“我们实际运营的酒店从2003年底的4个城市10家，快速增长至2005年年底的22个城市68家”，并且“从2003年开始，我们一直保持了稳定的增长和盈利”。


　　一个巨大的市场机会，一段短而精彩的成功故事，这是如家的全部价值。与此相对，同年上市的锦江之星，则要逊色得多。


　　虽然上市时规模与如家相若，但锦江之星早在1996年就已经创立。而到1999年，国内商务和自助旅游兴起之时，锦江之星仅仅开出了5家分店。过早进入市场，锦江获得的是“先发劣势”。


　　而百丽的经验却截然相反。


　　1990年代中期，尚不具备在国内从事零售业务资质的百丽，通过与个体分销商签订“独家分销协议”，绕开了政策限制。等到2004年底政策放开，百丽已经在国内开设了1681个零售网点。2007年，百丽上
 


　　把握入场时机的能力，通常与这些公司的“血统”有关。如家的创始人季琦，也是携程（通过互联网销售机票和预订酒店）的创始人之一。在携程，季琦已经看到了市场对经济型酒店的真实需求。


　　显然，从结果倒推，那些在2007年获得投资或完成上市的公司，在“业绩”与“速度”的平衡上，应该都做得不坏。


　　从“快速”到“卓越”


　　但上市不是终点站。


　　对于大多数快公司来说，获得资本市场的支持，应成为公司转变增长方式的契机——由追求收入增长，到追求利润增长，到追求股东的长期回报。


　　最近一个引发关注的案例是史玉柱的巨人。这家凭借网络游戏＜征途＞一飞冲天的公司，两个月前登陆纽交所，募得资金8.87亿美元。近日，巨人宣布计划用2亿美元回购股份，因为近期股价振荡剧烈。


　　对一款游戏的过于依赖，是市场对巨人的担心所在。巨人今天的处境，容易让人联想到早年的盛大。陈天桥曾说，“＜传奇＞是个烂游戏，但盛大是个好公司”，他同样不愿意盛大被看成“靠一个产品成功的公司”。


　　但这恰是许多快公司的通病：为了尽快获得资本市场的认可，采取单点突破的发展策略。这固然有利于企业早期集中资源快速做大，但危险在于，随着产业的成熟，它可能无法应对随之而来的竞争。


　　产业竞
 


　　盛大早期的问题在于，对游戏开发商（供应商）的过于依赖。


　　生物柴油生产企业古杉的问题在于，生物柴油没有有一个固定的市场（客户）。市场的开放和产品定价，取决于政府。


　　在健康传媒领域，先进入者互力传媒有被后来者（新进入者）超越的危险，因为，它未能像分众发展之初，迅速拿下优势份额的广告位，筑起进入壁垒。


　　即使是蒙牛，它早期的主打产品常温奶，也曾经历了被冷藏奶替代的危机。但它的主要竞争对手光明，错失了机会。


　　那些意识到产业竞争威胁的公司，则迅速展开行动。这样的例子同样不少。


　　从光伏电池制造环节率先突破的无锡尚德，一直面临“缺乏原料”和“市场单一”（德国）的困境。在上市融资之后，尚德迅速打通了产业链的上下游：在上游，与美国MEMC公司和洛阳中硅等签下硅原料采购大单，以保证原料供应；在下游，尚德收购了日本MSK，并通过这个平台把产品打入日本市场。尚德称，其到2012年的目标是，“形成硅材料、硅基电池、硅薄膜电池、光伏组件和发电系统及光伏建筑一体化的完整产业链”。


　　而蒙牛，已经建立起了包括奶粉、酸奶、冷藏奶、冰激凌等在内的全面产品线，化解了产品过于集中的风险。


　　从“快速”到“卓越”，对中国快公司来说，意味着形成更全面的竞争力，以应对成熟市场的产业竞争。这将是比“长大”更大的挑战。
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